Выполнение государственных контрактов. Работа по участию в тендерах. Ремонтные, строительные работы.

Руководство строительством на 6-ти площадках. В подчинении до 350 чел. В том числе: Служба Заказчика. Отдел капитального строительства. Отдел маркетинга и рекламы. Отдел продаж. Отдел экономической безопасности. Отдел охраны объектов. Отдел ЖКХ. Создание и руководство компанией "с ноля". - стратегическое управление компанией; - организация системы продаж и маркетинга; - привлечение прямого и банковского финансирования; - реорганизация бизнес-процессов Обязанности: Директор по развитию - Анализ рынка, позиционирование компании. После анализа рынка мы приняли решение сосредоточиться на следующих конкурентных преимуществах: цена, время проезда к Москве, экология. Лидерство в цене достигалось уменьшением площади квартиры (общая площадь начиналась с 21 кв.м.). Плюс продажи квартиры осуществлялись, так называемыми, модулями. Каждый модуль представлял собой квартиру-студию. Планировка дома была устроенна так, что покупатель мог объединять несколько модулей по своему желанию. Таким образом у нас в продаже всегда были маленькие квартиры (модули), на которые существовал устойчивый спрос. Особенно это помогло в 2008 году. Коротко наше уникальное предложение звучало так: квартира за 1,5 млн. рублей и временем проезда до кольцевой метро до 45 минут. - Разработка стратегии продвижения. В продвижение использовались различные инструменты. В основе стратегии продвижения лежала реклама в журналах по продаже недвижимости, билборды (особенно на МКАД), реклама в интернете. Слоган: "Квартира по цене комнаты". В качестве эксперимента делали рекламу на радио: http://www.youtube.com/watch?v=-vTwPWVb3TQ. - Организации службы продажи и маркетинга. Для продвижения мы организовали коммерческий блок. Я принял решение сделать ставку на собственный отдел. Была произведена реорганизация системы продаж. Были заменены и взяты сильные специалисты. От услуг агентств мы постепенно отказались. В последствии был принят коммерческий директор, который возглавил отдел продаж и отдел регистрации договоров. Все эти действия потребовали изменения корпоративного сайта, системы учета проданной недвижимости, организации внешнего контроля входящих звонков, разработка (вместе с коммерческим) системы мотивации отдела продаж. - Внедрение системы проектного управления строительством. С ростом компании мы приняли решение начать строить собственными силами и отказаться от услуг подрядчиков. Во многом это желание было продиктовано задачей добиться более точных сроков строительства и адекватного качества. Было решено не делать менеджеров проектов по отдельным объектам, а все функции PM возложить на директора по строительству, а после 5 объектов взять ему в помощники заместителя. Под директора по строительству была собрана команда. - Привлечение банковского финансирования. Одной из основных моих обязанностей было привлечение внешнего финансирования. До конца 2009 у банков был фактически мораторий на кредитование строительства. С середины 2010 я возобновил активность по привлечению финансирования. В результате в 2011 году удалось привлечь финансового партнера и удовлетворить потребность компании в финансовых ресурсах. - Управление дочерними компаниями В группу входили следующие бизнес-единицы: девелопмент (основной бизнес), управляющая компания (услуги ЖКХ), интернет-провайдер, сеть медицинских клиник. Для дочерних компаний я подбирал руководителей, устанавливал цели развития и мотивацию, осуществлял контроль. - Внедрение системы управленческого учета и системы бюджетирования. Управленческий учет строился на основе международных стандартов бухгалтерского учета (баланс активов и пассивов, отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств). На более низком уровне велся учет для каждой бизнес единицы. Строительные проекты были выделены как центры финансовой ответственности (по ним велся отдельный учет). В последствии это упростило внедрение системы бюджетирования. Началась постановка управленческого учета под моим руководством. В последствии был принят финансовый директор. - Реорганизация бизнес-процессов, их формализация. Этим делом приходилось заниматься постоянно. Компания осуществляла девелопмент полного цикла: от покупки участков до продажи конечным покупателям. Функциональных блоков было много. Менять процессы приходилось динамично. - Управление блоками: ИТ, маркетинг, продажи, финансы, строительство. - Другие обязанности.

Экономический факультет