СтатьиСвой бизнес

«Хватает 20% сотрудников, которые разделяют культуру проекта»

Три с половиной года назад во Владивостоке открылся ресторан грузинской кухни «Супра». Открытие ресторана в самом центре морского города запустило новую веху развития сферы гостеприимства в городе: новые форматы обслуживания, новая для региона концепция эмоционального сервиса, отсутствие предварительной брони, живые очереди и погружение в грузинскую культуру. Мы поговорили с основателем проекта Ильей Сухих о том, как он запустил новый ресторанный проект «не как у всех» и почему начал набирать персонал из тех, кого уволили из других мест за дисциплинарные нарушения. Еще больше историй от предпринимателей — в специальном проекте hh.ru: про бизнес и людей.

О сети грузинских домов «Супра»:

Год создания — 2016-й.
Штат — около 400 человек.
Деятельность — ресторан
Город — Владивосток.

«Хватает 20% сотрудников, которые разделяют культуру проекта»
Илья Сухих, основатель ресторана «Супра»

«В Приморье кормить невкусно — стыдно»

— Как родилась идея?

— Есть две версии: романтичная и техничная. Романтичная связана с любовью к продукту: я очень хотел хинкали во Владивостоке. Мне приходилось далеко летать, чтобы поесть любимое блюдо, поэтому мы подумали: почему бы и не открыть что-то здесь, у себя? Таков был первоначальный замысел, но к концу стройки видение проекта сильно поменялось.

Вторая идея (бизнесовая) была связана с желанием кормить вкусной, доступной и недорогой едой. Поэтому ресторан был запущен с целью дать людям хороший продукт за доступные деньги. Еще у проекта есть глобальная и очень важная для нас цель — формировать и улучшать индустрию гостеприимства во Владивостоке. Мне важно, чтобы наш город был более открытым к туристам и гостям, открытым для вкусной еды. Чтобы формировался образ и имидж региона, где вкусно. У нас в Приморье есть все природные возможности, мы живем в таком регионе, где кормить невкусно — стыдно.

— С чего начинался проект?

— Все началось с маленького ресторана в 70 посадочных мест. Бизнес сейчас никак не схож с тем, что было в самом начале, и даже с той идеей, с которой он был задуман. За 3,5 года проект изменился до неузнаваемости, и в дальнейшем изменения тоже неизбежны.

Есть история, как мы набирали первый состав команды в ресторан. Нам было важно создать что-то новое и уникальное для Владивостока. Мы подумали: а каких других сотрудников мы можем набрать? И набрали всех, кого уволили за дисциплинарные нарушения в других местах: неподчинение руководству, опоздания, несоблюдение стандартов обслуживания и другие мелкие повинности.

Первый набор был именно такой, и на этом небольшом «раздолбайстве» была создана ДНК нового формата обслуживания. Конечно, с такими людьми было очень сложно работать, из первого состава практически никто не остался, однако на новый формат мы начали «подсаживать» и «опылять» новых сотрудников — и таким образом пришли к рабочей концепции. Небрежность, с которой мы подходим к формату общения с гостями, — это специально созданный концепт, потому что, если набирать правильных людей и делать как положено, получится как у всех.

— Как вы считаете, в чем секрет такого грандиозного успеха, который привел к росту?

— В команде «Супры» за всё время существования проекта поработало порядка трех тысяч человек. У нас есть такая философия, что «супроводов» бывших не бывает. У нас все «бывшие» являются возможными «будущими» и никогда не уходят от нас, они все часть культуры, часть бизнеса, и их вклад нельзя отрицать. Большая команда — большая энергия, и, думаю, от этого большой результат.

Про подбор и команду мечты

— Из каких людей строится команда мечты?

— В идеале — это объединение единомышленников, но мой опыт говорит о том, что хватает 20% сотрудников, которые разделяют культуру проекта, а все остальные 80% либо подтянутся и примут общий взгляд, либо будут вынуждены уйти.

Единомышленники важны на этапе создания и открытия. Если общности мышления нет на таких этапах, то успех проекта под вопросом. Если же говорить о бизнесе, который «подрос», то тут уже на первый план выходят системы управления и бизнес-модели, возникают правила и иерархическая структура, организационные схемы. Чем больше бизнес, тем сильнее необходимость введения таких инструментов, однако в малом бизнесе, конечно, можно обойтись и без них.

— Какие существуют особенности при найме персонала в ресторанной сфере?

— Бывает так, что к нам приходят люди, которые до этого у нас бывали только в качестве гостей. И у многих образ очень сильно меняется, потому что всё, что казалось простым, веселым и приятным, оказывается спланированным процессом с определенным порядком, бизнес-процессом, в котором участвует множество людей.

Сейчас рынок труда очень сильно меняется. Некоторые профессии отмирают, и люди, которые никогда раньше не рассматривали для себя работу в сфере гостеприимства, начинают пробовать себя в этой сфере. И я за то, чтобы давать людям попробовать себя в новой специфике. У нас есть такая операция «турист»: в течение нескольких дней можно побыть «туристом» в одном из ресторанов и посмотреть, как всё устроено изнутри.

Также мы формируем процессы профориентации ребят, которые еще учатся в школе, помогаем им найти себя в нашей сфере. Летом мы проводим школьные программы, которые позволяют ребятам попробовать себя в разных профессиях сферы гостеприимства и получить опыт трудоустройства как таковой.

На мой взгляд, продолжительное время профессии повара, официанта, менеджера ресторана были сильно обесценены. Родители хотели, чтобы их дети получили профессию юриста, финансиста, экономиста, бухгалтера. И в итоге на рынке оказывается большое количество никому не нужных специалистов. Поэтому мы начали образовательный проект с местным вузом по программам обучения профессиональных поваров и официантов. Изменив процесс образования будущих специалистов сферы гостеприимства, мы сможем изменить ее восприятие в массах.

Пандемия — новые реалии

— Какие новые практики вы внедрили за время пандемии и чем особенно гордитесь?

— Пандемия заставила внедрить очень много новых практик абсолютно всем компаниям, не только нашей. Для нас основным лайфхаком стало внедрение операционной эффективности, бережливого производства и кайдзена, потому что, когда всё произошло (эпидемия), мы вдруг обнаружили, что у нас эффективность труда 30%. Я думаю, что это, конечно же, не самый худший показатель в отрасли, но и не самый лучший. Мы стали активно работать над этим и за три месяца достигли эффективности труда в 50%. Низкая эффективность труда не дает бизнесу развиваться в нужном темпе, поэтому мы стали следить за эффективностью производства, продуктивностью определенных бизнес-процессов.

Из того, чем еще гордимся, — переход к сортировке мусора. Мы стали платить в два раза меньше, потому что просто стали сортировать мусор. Эта практика позволила внести вклад в экологию и сократить расходы.

Во время пандемии мы обратились к опыту европейских стран, в частности к практике помощи медицинским работникам. Мы поняли, что у нас тоже есть такая возможность, и стали готовить для докторов. Для команды это стало большим «вздохом», открытием, что есть большая идея, что мы работаем не ради выживания, что мы можем кому-то помочь, сделать что-то лучше, сделать людей счастливее. И благодаря этому мы обрели большую силу. Я видел, как сразу изменилось отношение ко всей ситуации. До этого было всем страшно, непонятно, что с нами будет, а когда возник этот проект, то ребята взбодрились и начали работать эффективно.

— Какой совет вы можете дать тем, кто только открывает свой бизнес?

— Главное — делать. Не учиться, не ходить советоваться, не смотреть, не считать. Я еще ни разу не видел такого, что можно всё просчитать, предугадать все риски. Когда молодой бизнес начинает углубляться в просчеты рисков, желание что-то делать умирает. Очень много энергии тратится на бесполезные вещи, на то, что потом не пригодится. Бизнес-школы, учебники, тренинги учат именно этому — планированию и просчету рисков. Но мой опыт показывает, что «безумству храбрых поем мы песню». Именно эта храбрость, эта большая энергия позволяет пройти все невзгоды и трудности. Главное, чтобы хватило сил и упорства. Когда мы тратим время на планирование, доказательства и сомнения, мы выгораем, так как это требует большой энергии.

Иногда мы принимаем безумные решения, которые абсолютно противоречат бизнесу, правилам и законам рыночного существования. И именно такие решения, которые обходятся без проектов, планирования, долгих согласований и обоснований, приносят иногда колоссальные результаты. У нас был опыт, когда такое принятое наобум решение давало увеличение показателей в 10 раз. И когда я потом осмысливал эти результаты, я пришел к тому, что со здоровой головой я бы никогда не принял такого решения, что это было за гранью здравого смысла.

Поэтому главное — делать и не отступать, это моя единственная рекомендация.

Вакансии дня